Организационная структура страховой компании

Другие материалы » Задачи и организация страхового дела » Организационная структура страховой компании

Страница 3

4. По видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура;

5. По регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура.

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач.

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры: смотри приложение №4

Матричная (программно-целевая) форма управления предприятия

Матричная структура предприятия является своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

С одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,

С другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Таким образом, по этому параметру матричная структура является родственной кросс- функциональной организационной структуре.

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной.

При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.

Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

2. Возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.

3. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

4. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

5. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

6. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

7. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

8. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

Отмечаемые недостатки

Причины недостатков

Пути устранения недостатков

Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Недостаточное использование экономических рычагов управления

Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта

Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам

Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования

Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения

 

Компенсируются высокой эффективностью работ

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ

Недостаточное использование экономических рычагов управления

Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений

Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы

Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы

Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений

Трудно признать недостатком

Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо

Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий

Укрепление кадров.

Разграничение полномочий

Страницы: 1 2 3 4

Полезные статьи:

Направления развития действующих методов оценки кредитного риска в условиях кризиса
Кризис способствовал значительному росту уровня банковских рисков как в России, так и за рубежом. Негативное воздействие существенно увеличившихся рисков ощущается на уровне отдельных кредитных организаций и всего банковского сектора. Основные проблемы, с которыми столкнулись большинство банков в п ...

Определение совокупной взвешенной оценки деятельности депозитариев коммерческих банков
За последнее десятилетие число депозитариев коммерческих банков значительно возросло. С каждым годом растет и рыночная стоимость принятых ими на обслуживание ценных бумаг. Исследования деятельности специализированных депозитариев осуществляются Профессиональной Ассоциацией Регистраторов, Трансфер-А ...

Современное состояние рынка банковских услуг
Формирование банковского сектора, обеспечивающего предоставление экономике базового комплекса услуг и выступающего главным элементом финансового посредничества в процессе рыночных преобразований, стало определяющим направлением. Широ­кие функциональные возможности банков определяют их высокую значи ...

Навигация

Copyright © 2019 - All Rights Reserved - www.mostbanks.ru