Реинжиниринг страховых компаний

Располагая самой разветвленной региональной сетью, холдинг построил стратегию реструктуризации страхового бизнеса, основанную на преимуществах сетизации и системы информационно-финансовой диверсификации. Реализация стратегии структурного роста обеспечило компании «Росгосстрах» повышение инвестиционной привлекательности, что позволило после итогов приватизационного конкурса, реализовать стратегию развития филиальной сети на основе сетевого роста информационно-финансового капитала.

Поддерживать действенную сеть филиалов и агентств возможно лишь, максимально наполняя её новыми ликвидными кредитными, страховыми продуктами и консалтинговыми услугами, усиливая централизацию информационных и финансовых потоков на основе системы риск-менед-жмента. Такая стратегия в условиях высокого уровня трансформационных рисков обеспечила холдингу проведение успешной сегментации рынка.

Новой конкурентной стратегией на рынке обязательного страхования автогражданской ответственности (ОСАГО) выступила активная политика формирования страховых посредников, создания сети внештатных агентов, использование новейших методов ведения налогового планирования и накопления стратегической информации по клиентской базе.

Включение российского страхового бизнеса в интегрированные бизнес-группы определила переход кэптивных организаций к рыночным структурам в связи с тем, что новые акционеры в качестве стратегии развития определили рост стоимости бизнеса, нацелив менеджмент не на удовлетворение собственной потребности в страховании, а на капитализацию страховщика и его продвижение на новые рынки. Крупнейшие национальные интегрированные бизнес-группы в период 2000−2006 гг. вывели на страховой рынок новые аффилированные компании или страховые группы:

- группа «Альфа» приобрела «Восточно-европейское страховое агентство» (ВЕСТА) и создала на его базе новую страховую компанию «Альфа-Страхование», которая в 2004 г. прекратила работу по «страховым схемам» и сегодня занимается классическим страхованием, позиционируя себя в качестве универсальной, хорошо капитализированной компании;

- холдинг «Интеррос-Согласие» централизовал в страховом холдин-ге «Согласие» пакеты акций принадлежащих ему десяти регио-нальных страховщиков (в частности, компаний «Капитал-По-лис», «Сервисрезерв-Ковров», «АСКО-Липецк»);

- в ФПГ «Лукойл» вошла Русская страховая компания, специализирующаяся на розничных продажах, выступая в качестве группы «Капитал».

Показательно, что интеграция российского страхового бизнеса в сложившиеся ФПГ помогает страховщикам преодолеть кэптивный характер своих организаций: новые акционеры изначально нацелены не на удовлетворение собственной потребности в страховании, а на капитализацию страховщика и его продвижение на смежные с ФПГ рынки.

Конкуренция на рынке становится всё интенсивнее. Конкурентную стратегию компании изменяют новые технологии ведения страхового бизнеса, маркетинга. Технологии сопровождения договора позволяют экономить время клиентов, обеспечивать качественное обслуживание и эффективность страховой защиты. Например, «Страховая группа «Адмирал» как наиболее технологичная компания на региональном рынке Южного федерального округа формирует конкурентное преимущество за счёт комплексного обслуживания своих страхователей, демонстрируя свою надёжность, информируя потенциального клиента о своих услугах и ценах.

В условиях усиления конкуренции сократилось время разработки и внедрения нового продукта. Компания, расширяющая свою рыночную долю, формирует инструменты, направленные на обеспечение эффективности бизнеса, среди которых, определяющая роль принадлежит маркетинговым технологиям. Менеджеры «Страховой группы «Адмирал» нашли новое решение, обеспечивающее эффективность работы страховой компании, разделяя стандартный страховой продукт на множество отдельных частей-модулей, которые комбинируются в выбранные клиентом сочетания.

Исследования маркетинговой службы «Страховой группы «Адмирал» показали, что экономическая эффективность страхового бизнеса − это новые программы, удовлетворяющие запросы клиентов. В будущем выживут только те страховые компании, которые будут постоянно и пристально отслеживать все изменения в предпочтениях клиентов. Более того, для обеспечения конкурентоспособности страховые компании должны эти предпочтения предугадывать, а ещё лучше − формировать. Без постоянного мониторинга страхового рынка у региональных компаний велик риск утраты конкурентного преимущества, следовательно, и часть доходов, которые приносят клиенты.

Полезные статьи:

Проблемы и перспективы развития ДМС в России
Часто развитию ДМС препятствуют лечебные учреждения. Низкая конкуренция на рынке приводит к росту цен на медицинское обслуживание, при этом медучреждений, способных полноценно обслуживать такого рода программы, постоянно не хватает. Во многих, даже больших, городах существуют только несколько больн ...

Сущность корпоративного управления, его роль и значение в рыночных условиях
Для отражения сущности термина "корпоративное управление" необходимо провести обзор литературных источников. Единого универсального определения, применимого для всевозможных ситуаций, стран и правовых систем, не существует. По словам профессора из Оксфорда Колина Мейера, корпоративное упр ...

Методические основы экономического анализа в управлении банком
Комплексная оценка экономической деятельности кредитных организаций осуществляется, с помощью приемов и методов экономического анализа. Специфика деятельности кредитных учреждений, связанная с производством услуг финансового характера, посредничеством между экономическими агентами, высокой степенью ...